Rekrutteringsprosessen Slik den tradisjonelt foregår i virksomheter. Vurdering av behov Har virksomheten behov for en ny person, eller kan oppgavene fordeles ut blant andre ansatte? Bør man forsøke å få til en intern rekruttering? Intern rekruttering har noen fordeler, blant annet gir det en viktig signaleffekt i virksomheten at man gir interne utviklingsmuligheter. Dessuten kan det føre til at man klarer å beholde dyktige folk, og ikke minst vil opplæringstiden kortes ned når den nyansatte allerede kjenner virksomheten. Utforming av en stillings- og kravsanalyse Uavhengig av om det skal rekrutteres internt eller eksternt må man utforme en stillings- og kravsanalyse. Det vil si å definere hva jobben inneholder, beskrive i hvilket miljø vedkommende skal jobbe, samt hvilke krav som stilles til stillingsinnehaveren med hensyn til utdanning, erfaring og personlige egenskaper. Dersom vedkommende skal inngå i et team, hvilke egenskaper og hvilken kompetanse er det ønskelig å supplere teamet med?

Stillingsannonsen
Dersom man velger å rekruttere eksternt, bruker man ofte en eller annen form for annonse. Når det gjelder utforming av annonsen bør den appellere til målgruppen, gi en presentasjon av virksomheten og inneholde saklig informasjon om stillingsinnhold og krav til søkeren. Den bør også gi informasjon til søkerne om hvor de skal henvende seg, og dersom hensiktsmessig, inneholde en søknadsfrist.

Søknader - håndtering av disse
Sorter søknadene etter hvor kvalifiserte søkerne er i forhold til kravene i stillings- og kravsanalysen. De best kvalifiserte søkerne kalles inn til intervju. Søknadspapirer som prognoseverdi for en vellykket ansettelse er imidlertid begrenset. Noe faktisk informasjon får man fra papirene, som for eksempel bekreftelser på utdanning og arbeidsforhold. Man bør likevel ta forbehold om at søkeren kan ha brukt en standard søknad, at eksamenspapirene ikke er representative for den kompetansen søkeren har, og at attestene kan være skrevet etter samlebåndsprinsippet sentralt hos arbeidsgiveren og i prinsippet ikke er annet enn enkle arbeidsbekreftelser. Er det noe som ser merkelig ut i forbindelse med attester og vitnemål (fravær, ujevne karakterer, blanke perioder i cv’en) bør man sjekke dette ut med søker i intervjuet eller på telefon i stedet for å gå glipp av en kvalifisert søker.

Lover og regler ved ansettelser
Ansettelser ligger innenfor området for arbeidsgivers styringsrett, men noen lover og regler begrenser denne styringsretten og får konsekvenser for rekrutteringsarbeidet. Som en del av NIPAs medlemsservice kan medlemmene få råd og veiledning på dette området fra NIPAs jurist.

Lovene og reglene som får konsekvenser for rekrutteringsarbeidet er: Fortrinnsrett etter Arbeidsmiljøloven AML §67, Likestillingsloven §§3-4, lovfestede kvalifikasjonskrav, oppnådd alder etter AML §§34-35, tariffavtaler, avansement, ansettelsesråd, organisasjonstilhørighet, og AML §55A. For det offentlige kommer i tillegg «Forvaltningsloven»/forvaltningsrettslige prinsipper. AML §55A nevner de områdene det ikke er lov til å spørre om i et intervju. Dersom opplysningene ikke er nødvendige utfra stillingens karakter er det ikke lov til å spørre om politisk holdning, religiøs holdning, kulturell holdning og medlemskap i fagforeninger. Etiske spørsmål kan ligge i gråsonen mellom arbeidsgivers styringsrett og formelle rammer.

1.gangs intervju
Noen velger grundige førstegangs intervjuer, mens andre finner det mer hensiktsmessig med korte intervjuer som fungerer som en "screening" av mange søkere. Når det gjelder samtalens form bør man, dersom man ikke har lang erfaring fra intervjusituasjonen, benytte strukturert intervju som fremgangsmåte fremfor en ustrukturert samtale. Vær sikker på å få svar på de aktuelle spørsmålene utfra stillings- og kravanalysen.

Et godt intervju krever forberedelse. De involverte lederne og personalmedarbeideren bør ha gjennomgått søknadspapirene sammen og blitt enige om hva det er spesielt viktig å få sjekket ut i løpet av intervjuet. Dersom det er flere som skal intervjue er det viktig å bli enige om en eventuell struktur og rollefordeling. Det er kanskje mest naturlig at lederen forteller om stillingen, samarbeidsform, miljø og utviklingsmuligheter, mens representanten fra personalavdelingen forteller om rekrutteringsprosessen, og foretar den delen av intervjuet som dreier seg om kandidatens personlige egenskaper. En viktig del av forberedelsen er at lederen bør utdype hva han/hun legger i ordene som beskriver de personlige egenskapene man prioriterer. For eksempel egenskapen «fleksibel », hva vil det si å utvise fleksibilitet i den aktuelle stillingen? En slik bevisstgjøring kan være til hjelp når man skal forsøke å få bekreftet eller avkreftet hvorvidt søkeren innehar denne egenskapen.

Gjennomføring av intervjuet
Her skisserer vi en vanlig fremgangsmåte ved intervju.

1. Ønsk velkommen til virksomheten og presenter deg selv og dine medintervjuere.
2. Innled men noen alminnelige bemerkninger som gjør kandidaten rolig og trygg i situasjonen.
3. Presenter intervjuplanen for kandidaten. Hva vil intervjuet inneholde av informasjon, spørsmålsområder, tester, osv
4. Gi saklig og realistisk informasjon om virksomheten og stillingen.
5. Innhent informasjon som er relevant for stillingen med hensyn til utdannelse/kunnskaper, erfaring og personlige egenskaper.
6. Besvar spørsmål fra søkeren.
7. Avslutt intervjuet. Sjekk kandidatens oppsigelsestid, lønnsforventninger, referanser, og skisser den videre gangen i vurderings- og ansettelsesprosedyren. Fortell når kandidaten kan regne med å få videre beskjed.

For å bli mer kjent med personen og de personlige egenskapene kan man ta utgangspunkt i emner som "utdannelse", "yrkeserfaring", fritidsinteresser", nåværende personlige forhold", fremtidsplaner" osv. Ved å spørre de riktige spørsmålene kan man sjekke ut om kandidaten har utvist atferd som vitner om målrettethet, fleksibilitet, kreativitet, nøyaktighet eller andre aktuelle personlige egenskaper. Ikke fortell søkeren hva dere ønsker før søkeren selv har fått anledning til å beskrive hvilke egenskaper han/hun innehar. Enkelte ting kan man ikke kan spørre om, se avsnittet "lover og regler ved ansettelser". Generelt kan man spørre "Er det forhold ved deg som gjør at du ikke kan fylle stillingen slik den er beskrevet?" Når man har avkreftet eller bekreftet hvorvidt kandidaten innehar de personlige egenskapene man er på jakt etter, bør man igjen trekke frem stillings- og kravsanalysen og matche kandidaten mot kravene.

Bruk av samtaleverktøy eller «test»?
Det finnes ulike samtaleverktøy og tester på markedet (kunnskaps-/ ferdighets-/ eller personlighetstest). NIPA ønsker å signalisere at virksomheter må utvise forsiktighet i bruk av tester. De fleste tester er for lite dokumentert i forhold til å være vitenskapelige verktøy.

Noen virksomheter benytter seg av assessmentsenter der man skreddersyr en praktisk test for den aktuelle stillingen. Resultatene kan gi en god indikasjon på om kandidaten håndterer situasjoner han/hun normalt vil komme opp i i jobben. Assessmentsenter brukes normalt kun ved rekruttering av ledere, da det er relativt kostbart å utvikle og gjennomføre.

Også ved bruk av rekrutteringsverktøy er det viktig å matche resultatene mot stillings- og kravsanalysen. Hva var det vi i utgangspunktet mente var kriterier for å lykkes i denne stillingen?

Innhenting av referanser
Referanser bør alltid avklares med kandidaten før kontakt blir tatt. Ring ikke til andre enn dem kandidaten har oppgitt som referanse. Referanseintervjuet har til hensikt å få bekreftet eller avkreftet de opplysninger du/dere har innhentet gjennom intervjuene. Derfor bør referanseintervjuet være godt forberedt. Et godt avslutnings spørsmål kan være "Ville du ansette vedkommende igjen?"

Sluttvurdering
Har det fremkommet opplysninger gjennom referanseintervjuene som endrer deres oppfatning av hvem den best kvalifiserte søkeren er? Vurder de best kvalifiserte kandidatene opp mot stillings- og kravsanalysen. En regel her er: Hvis du er i tvil - ikke ansett!

Tilbud
NIPAs anbefaling er at det alltid inngås en tilstrekkelig detaljert arbeidsavtale mellom arbeidstaker og arbeidsgiver (AML §§55B,C), (Prøvetid AML §§58 nr.6 og 63). Dette for å sikre at begge parters rettigheter blir ivaretatt.

Alternative fremgangsmåter:
Nå er det slik at ikke alle rekrutteringsprosesser starter med at virksomheten søker etter nye medarbeidere. En betydelig del av nyansettelser skjer også ved at søkeren bruker sitt nettverk eller henvender seg direkte til bedriften og markedsfører seg selv. Selv i et arbeidsmarked der det er lett å få jobb er det mange som planlegger å skifte jobb og som tar direkte kontakt. I slike tilfeller bør virksomheten svare på alle henvendelser og, dersom det ikke er umiddelbart behov for vedkommende, be om å få arkivere søknaden til senere bruk dersom en passende stilling skulle bli ledig. En samling med søknader fra kvalifiserte søkere kan komme til nytte senere og spare virksomheten for store summer.